Un secreto perdido: el mecánico malagueño y Juan Ramón Jiménez

Esta experiencia profesional descrita por el autor de Platero y yo a modo de cliente vale mucho  más que varios cursos de calidad. Y desde luego, de lo que uno pueda escribir. Si de verdad el management se redujera a lo que el lector va a leer a continuación, muchos males que padecemos en la empresal y en este nuestro país desaparecerían como por ensalmo:

"Salíamos de Málaga, difícilmente. El coche se paraba a cada instante jadeando. Venían mecánicos de este taller, del otro. Todos le daban golpes aquí y allá sin pensarlo antes, tirones bruscos, palabras brutas, sudor vano. Y el coche seguía lo mismo. Con grandes dificultades pudimos llegar a un taller que nos dijeron que era muy bueno y estaba a la salida, cuesta de la carretera de Granada, no me acuerdo el nombre. Salió despacio al sol matinal, del ancho fondo negro, un hombre alto, lleno, sonriendo dueño de sí. Vino seguro al coche, levantó con exactitud la cubierta del motor, miró dentro con precisa inteligencia, acarició la máquina como si fuera un ser vivo, le dio un toquecito justo en el secreto encontrado y volvió a cerrar en ritmo y medida completos.

 - El coche no tiene nada. Pueden ustedes ir con él hasta dónde quieran.
- Pero, ¿no tenía nada? ¡Si lo han dejado por imposible tres mecánicos!
- Nada. Es que lo han tratado mal. A los coches hay que tratarlos como a los animales (no dijo personas). Los coches quieren también su mimo.

 Cuando dimos la vuelta y tomamos confiados y tranquilos la bella carretera alta, felices por obra y gracia del buen mecánico, entre la fuerte naturaleza rica de junio, yo miré atrás. El mecánico malagueño estaba azul en la gran puerta, las manos a la cintura, acompañando al coche con firma complacencia."

Y añade al final   Juan Ramón estas divinas, estupenda  palabras que podrían  esculpirse como lema en el frontispicio de una nueva generación dispuesta a reformar, una vez más, nuestro país:

"Trabajo gustoso, respeto al trabajo gustoso, grado sumo de la vida."

 (In: Juan Ramón Jiménez, El trabajo gustoso, Aguilar, México, 1961).

Los peligros del liderazgo hipnótico

In: Expansión, CinedeGestión, 12/01/13, Ignacio García de Leániz

En esta sobrevalorada película  se nos muestra el magnetismo que el fundador de la Cienciología ejerce sobre sus  adeptos, permitiéndonos reflexionar sobre los riesgos de un liderazgo carismático.

Una reflexión previa para el  lector: sospecho  de un tiempo a esta parte  que debido a la Crisis que afecta también y tanto al cine,  la crítica tiende a deshacerse en elogios de producciones  muy mediocres. O de malas películas, llegado el caso. Es una muestra más- y bien penosa-  de esa otra  crisis de   la veracidad que padecemos donde no se dice lo que se piensa realmente sino lo que conviene.  Y  ejemplo  de ello es esta película, tan encumbrada,   que  resulta una clara  muestra de la fascinación que el siglo XX y el nuestro tienen por las anormalidades humanas, los  personajes  patológicos y las  vidas mal planteadas por peor  vividas.  Como si existiera una extraña ”vocación por lo sórdido”  cuya  morbosidad nos está resultando, además de tediosa, bien devastadora.  Así vamos.

Y es esta atmosfera tortuosa la que  recrea   la película, cuyo argumento es, en el fondo,  bien pobre: y cuanto menor es el argumento de una vida humana menos humana se nos hace, precisamente, esa vida.  Una  mente muy enferma,  la de Freddie Quell, cuyo vivir carece de  argumento,   se encuentra casualmente con Lancaster Dodd  personaje inspirado en Ron Hubbard, el fundador de la Iglesia de la Cienciología.    Quell queda fascinado por él y  a partir de ahí –y de las hipnosis que le hace, como a tantos otros adeptos-  se convierte en su asistente y seguidor.  Y ello a pesar de la charlatanería y evidente locura del líder en cuestión.  Como si ambas patologías  –la psicopatía  sexual del subordinado y la psicosis megalomaníaca del Maestro- se llamasen la una a la otra.  Una forma de lo que la psiquiatría clásica denominaba como “Folie à deux” o trastorno psicótico compartido que se transmite de uno a otro. 

Cuando  el líder hipnotiza

Resulta  menos  infrecuente de lo que se piensa que una entidad  pueda caer bajo un líder tan charlatán y de tan escasas virtudes humanas como el Maestro de la película con sus miles de seguidores de la Cienciología. Por desgracia hemos conocido casos análogos en la empresa; también, sin ir más lejos,  en la consultoría.   El carisma, cuando no está apoyado en el carácter y en el control de la realidad, deriva en delirio y sometimiento.  Y, a la vez, cuanto más desnortado  y vulnerable estén los colaboradores más poder de atracción-como Dodd-Hubbard ante Quell- tendrá  el  jefe en cuestión. De tal manera que podemos establecer la siguiente ley: el poder de líder carismático  resulta  inversamente  proporcional al grado de salud mental - esto es, de control de la realidad-  de las personas que integran una organización

 Lealtad versus fidelidad

 Ante ello, se me ocurre que una buena manera de prevenirse frente a la hipnosis que puede ejercer un directivo carismático consiste en plantearnos una sencilla pregunta: ¿me exige lealtad o me exige fidelidad?  No significan lo mismo ambos concepto en las relaciones profesionales. Mientras que la lealtad exige reciprocidad por parte del jefe hacía mí y resulta  bidireccional,  la fidelidad no recibe nada a cambio yendo de mí  a mi jefe sin ningún retorno: es unidireccional. La primera se da entre adultos - salud mental-  que tienen simplemente diferentes roles en el trabajo. La segunda entre personas inmaduras  –fragilidad mental- que se basan en  relaciones de sometimiento.

Pero son reflexiones que no justifican una película que frente a sus pretensiones y promociones,  resulta muy poco humana. Y es que fatigados de tantas penumbras  aspiramos  secretamente hoy también  a  las claridades. Esas que nos vela la película y nos hacen personas.  

                                                   Ignacio García de Leániz Caprile

Profesor/Consultor de Recursos Humanos

Universidad de Alcalá de Henares

"Argo" o cómo gestionar junto al abismo

In Expansión CINEDEGESTIÓN por Ignacio García de Leániz, 13/01/13

 

El asalto a  la embajada americana en los días más convulsos de la Revolución Islámica que derrocó al Sha, nos da pie a una magnífica película que apunta a los principios que ha de tener una gestión y un liderazgo en momentos  críticos como los nuestros.

¿Cómo sacar del Teherán de Jomeini, a seis  diplomáticos americanos refugiados clandestinamente  en la embajada  canadiense?  La cuestión no es nada fácil puesto que no saben de  su existencia las temibles autoridades persas.  Y en el momento que lo sepan su vida valdrá cero.   Y sin embargo, la película histórica de Ben Affleck  planta cara al desafío y nos narra con maestría algo de mucha actualidad, ahora que tantas empresas y países –especialmente el nuestro- han visto los ojos al abismo: cómo no quedarse paralizado por su mirada y a pesar de los pesares planificar, ejecutar y controlar. Esto es,  no renunciar a un management  que tenga en cuenta tanto la precariedad como el miedo, precisamente para  poder gestionarlos sin negar su evidencia y  sin paralizarse ante  ellos: como Ulises ante las sirenas.  Por eso me parece de obligada visión  esta gran película  sumamente oportuna.

Claro que para ello hay que centrarse en la figura real  de su  protagonista- Tony Méndez (Ben Affleck) especialista de la CIA en rescate de rehenes- y  en el tipo de liderazgo que va ejerciendo a lo largo de todo el Proyecto diseñado por él.  Lo que    nos ofrece las siguientes pautas de actuación.

1. Acudir al Talento: Es época de talentismo, esto es,  de los mejores. No podemos –El Departamento de Estado  tampoco podía en la crisis de Teherán - dejar de dar paso a  las personas con talento, que se define por tres variables: “capacidad y compromiso en un contexto adecuado”. Ahí radica  la “inteligencia ejecutiva” que Tony Méndez despliega para conseguir un objetivo tan problemático.  Mario Monti es otro ejemplo del “recurso al talento” en circunstancias también abisales.  En el mundo empresarial  tampoco cabe  alternativa.  Habrá, pues,  que revisar a fondo los mecanismos de promoción, desarrollo y gestión allí donde radique el capital intelectual. Y fundamentar el nuevo liderazgo que se reclama   en el talento.  El plan urdido por Tony Méndez –con la  colaboración de Hollywood- es un monumento a dicho  talento y a esa “nueva mente” sobre la que tanto  ha escrito Daniel Pink: una síntesis entre imaginación creadora e inteligencia lógica.   

2. Gestionar  la precariedad: No podemos tener un enfoque del management como el de  épocas anteriores de seguridades que ya no volverán. Lo precario apunta a la indefinición y fragilidad. En la empresa española actual, 2014 es ya  largo plazo y el próximo verano acaso  medio.   Tony Méndez sabía bien que su Plan -sin posibilidad de Plan B- pendía de un hilo.  Por ello los requisitos de calidad de su estrategia están perfectamente  detallados. Y es que  podemos definir la calidad como la contratuerca de la precariedad.   Pero  también la gestión de lo  precario nos enseña que habrá que  optar a menudo  por “el plan menos malo, dentro de unos planes todos malos”, como aduce  nuestro protagonista ante sus superiores. Un baño de realismo: gestión de la calidad con planes imperfectos.   Y rodeados además de gente tan imperfecta como nosotros. Sólo cuando Méndez se muestra humano.-esto es, imperfecto- el grupo de rehenes cree en él y en su plan.  Son las ventajas de lo precario.

3. Convivir con el miedo: todo el Proyecto que se desarrolla en la película está dominado por el miedo: miedo en los rehenes, miedo en la Administración americana, miedo, a menudo oculto, en el mismo Méndez.  Claro que lo contrario sería pura insensatez conociendo lo aventurado  del plan. Una de las causas de nuestra crisis-también empresarial- ha sido la supresión del sentimiento del miedo.  Y tanta represión explica que ahora aparezca desaforado.  Aristóteles nos dio la solución: la prudencia ejecutiva se opone tanto a la temeridad  como al temor infundado. En ese sentido, Tony Méndez es profundamente aristotélico: no se asusta del miedo;  lo asume y  conlleva.   Tal vez porque llevaba grabada en su interior una frase memorable de Roosevelt: “En la vida hay algo peor que el fracaso: no haber intentado el éxito.” Me parece que resume estupendamente la  película. Y, de paso,  nuestra tesitura. 

  Ignacio García de Leániz Caprile

Profesor/Consultor de Recursos Humanos

Universidad de Alcalá de Henares

The Artist: Temores y resistencias al cambio

In: Expansión  02-01-12 Ignacio García de Leániz, profesor de Recursos Humanos de la Universidad de Alcalá de Henares. 0

Lo que ha hecho el director, Michel Hazanavicius, es sencillamente prodigioso, además de paradójico: ambas cosas –prodigio y paradoja– encierran ya de entrada una clara enseñanza organizacional. En pleno entorno de un cine dominado por los artificios técnicos que degenera a pasos agigantados, se nos ofrece en un acto de creatividad y verdadera innovación; un producto de elevadísima calidad con la sencillez del cine mudo y la nitidez del blanco y negro. Como si solo un back to basics –calidad de producto, esmero en el desempeño, claridad organizacional– nos ayudara más allá de las nuevas tecnologías a encontrar el sentido perdido de nuestros servicios y organizaciones, por un lado, y de nuestras tareas y roles dentro de ellas.

Pero además de esta primera lección, la película nos regala una magnífica exposición de los problemas que supone la aceptación e implantación de un cambio drástico de asimilación de la tecnología, tal y como está sucediendo hoy en la realidad empresarial. La actualidad de la película –he ahí la segunda paradoja– no puede ser así mayor.

La historia es bien sencilla: Hollywood, 1927. George Valentin (extraordinario Jean Dujardin) es una estrella del cine mudo al que todo le sonríe. Cada estreno de una de sus películas supone un gran éxito. Pero la llegada del cine sonoro –en el que se niega a trabajar– marca el final de su carrera. Y sin embargo, Peppy Miller (genial Bérénice Bejo), una extra del cine mudo que ahora triunfa como diva en el sonoro, está empeñada en que la competencia –y la vida– de Valentin no se echen a perder. Como se ve, el clásico melodrama del cine clásico.

Tenemos pues que Valentin se niega a adaptarse a la nueva tecnología, la incorporación de la voz humana al cine, que resulta ciertamente revolucionaria. Y no le falta razón, y ese el quid de la película. Con el sonido, el actor pierde gran parte de su expresividad gestual y postural, esto es, su dominio de lo no verbal y por tanto su genuino valor añadido como intérprete de cine y no, por ejemplo, de teatro. El cine no es teatro filmado.

Los registros no verbales –esa mirada, tal ademán, aquella postura– suponen tanta  carga comunicativa que somos capaces de seguir nuestra película muda sin ningún esfuerzo y con plena comprensión: he ahí la demostración empírica de la relevancia del lenguaje no verbal. Y Valentin se enroca en su negativa, como si las transformaciones de su entorno profesional no fueran con él. Su umbral de "resiliencia" –esto es, la flexibilidad para adaptarse ante un cambio irreversible– es, en su caso, nulo. Ahora bien, que el galán del cine mudo tenga sus razones no quita para que la voz humana y el sonido ambiente se incorporen definitivamente al cine. Hay una razón muy poderosa: los espectadores (clientes al fin y al cabo) ya lo reclaman en todas las películas, dejando de lado el ya caduco cine mudo. La tozudez de nuestro protagonista empieza a tornarse en autodestructiva: fuera de la nueva tecnología no hay salvación profesional, por más que él se resista a abandonar su zona de confort, en este caso el cine gestual que domina y en el que ancla sus competencias y certidumbres.

Y de forma ciertamente magistral, la película a partir de aquí va a mostrarnos las sucesivas fases de resistencia y aceptación del cambio que tan bien se conocen desde las primeras formalizaciones de Elisabeth Kübler-Ross a raíz del fenómeno del duelo, y que más tarde Daryl Conner aplicó a la gestión de los cambios profesionales y organizacionales. A nuestros efectos, las podemos sintetizar en cuatro grandes hitos continuos: negación, depresión, negociación y aceptación.

Fase de negación: La estupefacción inicial que supone la irrupción de la mutación percibida como amenazadora (en este caso el cine sonoro) hace que al sujeto le suceda un acto de negación de pérdida, durante un tiempo más o menos breve. En el caso de George Valentin la negación es larga y frontal: no puede integrar los nuevos modos en sus antiguos marcos de referencia y asumir así una pérdida de su statu quo privilegiado. Por eso desarrolla un comportamiento de "sobrecompensación" que resultará altamente destructivo: no solo se niega a rodar en sonoro, sino que se aventura a producir, dirigir e interpretar la última película muda, que nadie verá. Su fracaso arruinará a nuestro negador de las actualizaciones técnicas.

Fase de negociación: Superada la negación, la persona sometida a un escenario de cambio dramático, como es el caso, acude a una negociación con esa realidad distinta del anterior statu quo: ya no puede evitar evadirse del nuevo estado de cosas y esta fase señala el comienzo de la aceptación del cambio volviendo las estructuras cognitivas a orientarse a lo real. El caso de Peppy Miller, que como actriz ha transitado del cine mudo al sonoro de forma exitosa, confronta a nuestro galán con la realidad ineludible de los nuevos tiempos cinematográficos y profesionales. Las murallas defensivas de George Valentin comienzan a derrumbarse.

Fase de depresión: Ese "golpe de realidad" que supone hacerse cargo de lo ineludible, en este caso de la nueva tecnología sonora, supone en el proceso de transición del cambio una bajada de la autoestima, al perderse el viejo yo y las certidumbres anteriores. Ahora la incertidumbre y la vulnerabilidad dominan el espacio vital del sujeto. En el caso de George Valentin, la fase de depresión se vive de manera remarcada: ruina, alcohol y sentimientos autodestructivos, como una forma de percibir que no hay salida.

Fase de aceptación: El proceso de acompañamiento y soporte que Valentin encuentra en Peppy Miller –que nos muestra la necesidad que todos tenemos de ser confirmados por el otro y más en épocas de cambio– hará que de una forma francamente original Valentin acepte la realidad y se instale fecunda y creativamente en ella. No podemos revelar aquí cómo se llevará esto a cabo.

Sólo queda advertir al espectador que medite sobre el simbolismo de la escena final en la que la tecnología y el profesional se hermanan armoniosamente. No somos sólo nosotros quienes debemos asimilar las tecnologías en nuestras organizaciones, sino que ellas –en su diseño e implantación– deben también absorber lo que de humano hay en los usuarios internos.

Todo esto y mucho más nos narra esta inteligentísima película, que en su mudez tan elocuente nos recuerda aquella máxima de Juan Ramón Jiménez, bien necesaria en estos tiempos estridentes: "Hablemos sólo para mejorar el silencio".

LA PELÍCULA
Director: Michel Hazanavicius
Nacionalidad: Francia
Género: Drama, comedia, romance